Джон стейси адамс википедия

Теория справедливости С. Адамса

Теория справедливости (равенства) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacey Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу.

Теория справедливости Джона Стейси Адамса опиралась на любопытный эксперимент: "Исследователи выделили три группы рабочих. Первой группе сказали, что они получат больше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («переплата»); второй группе – что они получат меньше, чем другие работники, выполняющие такую же работу («недоплата»); третьей группе — что они получат равную оплату с теми работниками, которые выполняют такую же работу («справедливая оплата»). В этом эксперименте были получены следующие результаты: работники, которые были уверены в том, что им переплачивали по сравнению с другими, демонстрировали более высокую производительность труда, чем две другие группы. Работники, которые считали, что им недоплачивают, показали самую низкую производительность труда. При этом и работники, которым недоплачивали, и те, кому переплачивали, продемонстрировали более низкую удовлетворенность своей работой, чем те работники, которые получали справедливую оплату" Вывод 1. Каждый сравнивает свои усилия и вознаграждения с аналогичными на рынке Вывод 2. При дезинформации о "больших зарпалатах в другой компании" мы из состояния "нас все устраивает, и деньги и работа" резко становимся несчастными Вывод 3. Когда нам переплачивают включаются психологические защиты (рационализация, игнорирование, и т.д.).

Человек, с которым работник склонен сравнивать себя, должен занимать сходную должность, решать схожие задачи или выполнять аналогичную работу. Рабочий будет сравнивать себя с рабочим, а не с директором или президентом компании, директор небольшого продуктового магазина — с директорами магазинов такого же размера, а не с директорами крупных торговых центров и т. п.

Сотрудник вносит свой трудовой вклад, а также опыт, управление, образование, возраст, национальную и классовую принадлежность и т.п. Этому можно дать определение «входа» в систему взаимодействия. «Выход» же обеспечивает работодатель в форме оплаты труда, удовлетворенности трудом, социальных услуг, безопасности труда, статусных символов и т.п. В процессе работы, сотрудник оценивает ситуацию по двум параметрам: 1) «Что я даю организации?» и 2) «Какое вознаграждение я получу соответственно моему вкладу и по сравнению с вознаграждением других служащих, выполняющих такую, же работу?». Сотрудник стремится к равновесию между «входом» и «выходом», расходами и доходами, трудовыми затратами и вознаграждением. 

Нормальные трудовые отношения работника и работодателя устанавливаются лишь при условии наличия распределительной справедливости, т.е. вознаграждение честно распределяется между сотрудниками по формуле:

 

Каждый сотрудник сравнивает соотношение своих входов и выходов с соотношением их у других и в результате сравнения оценивает, была проявлена к нему справедливость или несправедливость. Несправедливость может существовать как в форме недоплаты (она переносится острее и вызывает возмущение), так и переплаты (у нормального человека при этом возникает чувство вины).

Согласитесь, что чувство несправедливости может привести сотрудника к психологическому напряжению. Для восстановления баланса, т.е. нарушенной справедливости, сотрудник скорее всего применит один из шести существующих вариантов восстановления:

1. Уменьшит или увеличит свой трудовой вклад в надежде достичь справедливости. Позиция в сторону уменьшения вклада довольно широко распространена и обычно сводится к принципу «за такую маленькую зарплату можно вообще ничего не делать» (например, уменьшение усилий, прогулы, опоздания, дополнительный отпуск, дополнительные перерывы в работе или перекуры, снижение качества работы, саботаж, вредительство);

2. Увеличит выходы, изменив доход. Например, повысит его за счет подработки на стороне или попросит надбавки у начальства;

3. Попытается произвести переоценку соотношения своих входов и выходов;

4. Повлияет на соотношение входов/выходов сотрудника, выбранного в качестве эталона сравнения, например, предложит ему работать лучше (или хуже);

5. Выберет другого человека для сравнения и успокоится, если соотношение окажется не в его пользу;

6. Уволится из организации.

Хороший руководитель должен предотвратить возникновение реальной или мнимой несправедливости, а также, зная вышеперечисленные альтернативы поведения, попытаться устранить или хотя бы блокировать вредные для организации формы поведения, например увольнение сотрудника или снижение его усилий.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.

Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.джон стейси адамс википедия
Нашли опечатку? Помогите исправить её! Выделите ее и нажмите CTRL ENTER orphus

Мы в соцсетях:

© «24smi.org», 2010 - 2022. Использование материалов, авторские права на которые принадлежат 24smi.org, возможно только с прямой активной ссылкой на первоисточник. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, содержащейся в рекламных объявлениях. Категория интернет-ресурса 18

Виктор ВРУМ (09.08.1932)

Каждого человека привлекает определенный набор целей. Для того, чтобы предсказать с определенной точностью поведение служащего, менеджеру надо иметь определенные сведения о целях служащего и о действиях, которые служащий должен предпринять для их реализации. Многочисленные теории и исследования по мотивации пытаются объяснить соотношение поведения и его результатов.

Руководитель должны знать, какие факторы являются главными для повышения эффективности деятельности исполнителей (рис.1).

По мнению авторов известного учебника [2; 376], содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

А.С. Большаков и В.Н. Михайлов считают иначе. По их мнению, к процессуальным моделям относятся [3; 53]:

• модель Врума;
• теория справедливости Адамса;
• модель Портера-Лоулера;
• модель Локка;
• концепция партисипативного управления.

В рамках процессного подхода, прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий К. Левина и В. Врума, которые считали, что, помимо осознанных потребностей человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. Эта теория зародилась в 1930 годах и ее связывают с работами К. Левина.

Курт Левин (1890-1947) — немецкий, а затем американский психолог, чьи идеи оказали большое влияние на американскую социальную психологию и многие другие школы и направления.

Его краткие биографические сведения таковы [4; 427]:

• родился 9 сентября 1890 г. в городе Могильно в Пруссии; учился в берлинской гимназии, затем в университетах Фрайбурга, Мюнхена и Берлина, где получил степень доктора в 1914 г.
• с 1922 по 1931 гг. преподавал философию в Берлине, но после 1932 г. практически постоянно жил в США, где начинал свою научную карьеру в качестве профессора-совместителя в Стэнфорде (1932-1933);
• в 1930-х гг. преподавал в Корнелле, в Университетах Айовы, Калифорнии и в Гарварде;
• в 1940-х гг. работал профессором и директором Центра исследований групповой динамики при Массачусетском технологическом институте и консультантом различных государственных учреждений; был ведущим консультантом Комиссии по внутренним взаимоотношениям в сообществе Американского еврейского конгресса; вице-президентом Института этнических проблем; членом и председателем многих психологических организаций, включая Французское психологическое общество;
• скончался 12 февраля 1947 г. в Ныотонвилле, штат Массачусетс.

Продолжавшаяся в течение трех десятилетий научная деятельность К. Левина является примером успешного построения своеобразных мостов между различными дисциплинами, и уже только поэтому он считается одним из самых смелых новаторов, в один ряд с которым можно поставить немногих ученых.

Многие вопросы, которыми он занимался, стали основополагающими для психологов - уровень притязаний, групповая динамика, игровые ситуации, стремление к успеху и избегание неудач, теория поля, временная перспектива.

Человек, писал К. Левин, живет и развивается в «психологическом поле» окружающих его предметов. Поведение человека делится на «волевое» и «полевое».

«Волевое» — вызвано внутренними потребностями и мотивами, а «полевое» — влиянием внешних объектов.

Работы Курта Левина оказали большое влияние на социальную психологию, технологию разрешения конфликтов, ему принадлежит идея проведения групповых тренингов для изменения тех или иных особенностей поведения. «Обычно легче изменить индивидуумов, собранных в группу, чем изменить каждого из них в отдельности» [5; 42].

Первым, кто продолжил разрабатывать теорию К. Левина был канадский психолог, профессор психологии и промышленного руководства Университета Карнеги-Мелона, профессор Йельского университета Виктор Врум.

В своей концепции Врум и его соавторы Л. Портер и Э. Лоулер попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими, возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата. При этом сам результат рассматривался ими двояко: как некий продукт деятельности людей и как различные формы вознаграждения (или наказания), связанные с его получением [6; 296].

Приверженцы «теории ожиданий» утверждают, что уровень мотивации сотрудников зависит от представлений индивидов относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению желаемого вознаграждения. Впервые теория ожиданий была представлена Виктором Врумом в книге «Работа и мотивация» (1964 г.). Она была разработана для того, чтобы систематизировать существующие исследования, определить общие принципы и основные направления научных изысканий в этой области. Теория ожиданий основана на взаимосвязях между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения рабочих заданий и желательностью ассоциируемых с упорным трудом результатов.

Теория Врума не дает конкретных предложений относительно того, чем мотивируются работники, как это делают модели Маслоу и Герцберга. Но в то же время теория Врума помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации. «Теория ожиданий» стала основной процессуальной теорией при изучении мотивации к труду. Она была использована Врумом, когда он пытался объединить и провести исследования по трем основным вопросам [7; 456]:

Почему люди выбирают ту или иную профессию или карьеру? Какие факторы являются причиной удовлетворенности трудом? Какие факторы заставляют людей работать эффективно?

Хотя все эти вопросы были теоретически проработаны, большая часть полученных данных относилась к решению последнего вопроса - каковы источники мотивации более высокой производительности?

Степень желательности, привлекательности, приоритетности для человека конкретного результата или потребности в рамках данной концепции получила название валентность.

Врум вывел оригинальную формулу [3; 53]:

Мотивация = ОРР х ОВР х З,

ОРР - ожидаемые результаты работы;

ОВР - ожидаемое вознаграждение за работу;

З - значимость для человека результатов работы (валентность):

• валентность положительна, если результаты высоко ценятся работником;
• валентность отрицательна, если результаты отрицаются работником;
• валентность равна нулю, если работник безразличен к результатам.

Значит, в теории ожиданий под валентностью понимается ценность или привлекательность для индивида полученных результатов. Если результаты, которых можно добиться хорошей работой и значительными усилиями, не представляют длячеловека интереса, его мотивация находится на низком уровне. Напротив, ценные для индивида результаты создают сильную мотивацию.

Теория ожиданий отнюдь не пытается определить конкретные типы потребностей или выгод, а лишь утверждает, что они существуют, причем носят индивидуальный для каждого человека характер. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у первого будет сильная мотивация к действиям, которые позволят добиться повышения, а у второго - к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам получило название ожидание. Оно может относиться к возможности выполнения какой-то работы и возможности получения за нее справедливого вознаграждения. Ожидание определяется, исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности, и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Итоговая оценка, определяющая степень мотивированности человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей; во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового [7; 457].

Для успешного претворения этой концепции на практике руководитель должен знать мотивационную структуру поведения подчиненных, формировать реальный уровень ожиданий внушать им, чего они могут добиться, прилагая силы, а те - иметь достаточно высокий уровень ожидания, то есть знать, что от их усилий зависят определенные результаты труда, за которыми последует имеющее для них ценность вознаграждение.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того какова оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения. Для того чтобы добиться повышения мотивации, менеджер должен идентифицировать потребности работников, определить их возможные результаты, удостовериться в том, что сотрудники обладают ресурсами (время и средства труда) для выполнения заданий.

Некоторые компании используют принципы теории ожиданий для разработки стимулирующих систем оплаты труда, побуждающих работников к достижению организационных результатов. Основная трудность состоит в том, что такая система должна соответствовать способностям и потребностям сотрудников компании.

Практические выводы [7; 458]:

• — Руководитель при постановке задачи должен четко сформулировать цель, а также критерии оценки результата.
• — Для повышения вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия для успешной реализации задачи.
• —Распределять задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и профессиональными навыками.
• —Только то вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует его структуре потребностей.
• — Только то вознаграждение будет повышать мотивацию, которое сразу следует за достигнутым результатом.

Аванс является слабым мотивирующим фактором.

Вклад Врума заключался в том, что он применил теорию ожиданий к поведению человека в сфере труда. Структура теории ожиданий обеспечила формальную основу для исследования влияния стимулов служебного продвижения, системы оплаты, рабочих групп, стиля управления и даже влияния содержания работы на мотивацию и производительность.

Джон Стейси АДАМС (1930—1989)

Основателем теории справедливости (равенства) считается американский ученый Дж. Адамс, который провел значительные исследования в компании «General Electric».

Джон Стейси Адамс, психолог, изучавший поведение и рабочую среду, выдвинул свою теорию справедливости в мотивации труда в 1963 году. Суть этого подхода заключается в том, что основную роль в выполнении работы и получении удовлетворения играет степень справедливости или несправедливости, которую ощущают работники в конкретной ситуации на своей работе. Ощущение несправедливости возникает, когда человек чувствует, что отношение отдачи, которую он получает, к его вкладу в выполнении работы оказывается не равным соответствующему соотношению у других работников [5; 44].

Эта теория использует четыре важных термина [8; 175]:

Личность - человек, воспринимающий справедливость и несправедливость. Эталон для сравнения - любой человек или группа людей, используемые личностью как эталон при рассмотрении отношения вкладов и результатов. Вклады - характеристики личности, вложенные ею в дело. Они могут быть приобретенными (например, навыки, опыт знания) или просто приписанными (например, возраст, пол, национальность). Результаты (отдача) - это то, что личность получила, выполнив работу (например, признание, доля в прибылях, зарплата).

Теория справедливости (равенства) исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения как с другими людьми, так и с организациями, т.е. можно говорить о субъектах отношений (рис. 2).

Вклад

Рисунок 2 - Схема отношений (Примечание - данные работы [9; 69]) При любых отношениях люди подсознательно ведут учёт получаемых отдач и собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рис. 3.

( ∖ ВКЛАД > ОТДАЧА => Недооценка

ВКЛАД = ОТДАЧА => Справедливые отношения

ВКЛАД Переоценка

Рисунок 3 - Соотношения вкладов и отдач

(Примечание - данные работы [9; 69])

Исследования, проведенные в ряде американских корпораций (табл.1), показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают.

Таблица 1 -Оценка справедливости в организации

Считают, что их

Руководители

(%)

Подчиненные (%)

Переоценивают

13

7

Оценивают

справедливо

34

10

Недооценивают

53

83

Примечание - данные работы [9; 70]

Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время: не определен. Однако на этот счет существуют два мнения. Согласно первому — человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми, и на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно второму мнению, человек делает вывод о справедливости своих существующих на данный момент отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше [9; 70].

В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. Это сравнение в свою очередь является результатом восприятия человеком существующих отношений. Такое восприятие часто не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. Поэтому строить свои взаимоотношения с подчиненными необходимо с учетом того, что оценка их справедливости основывается на своеобразном восприятии всего происходящего каждым человеком. Таким образом, управление отношениями – это прежде всего управление восприятием человека.

Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки – чувство обиды.

Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает, во-первых, когда человек не сделал что-то из того, что он должен был сделать, во-вторых, когда незаслуженно получил какое-либо вознаграждение, то это можно использовать в целях организации, например взять за правило делать подарки новым сотрудникам. Причем подарок должен быть вещественным, а не денежным, поскольку деньги часто воспринимаются как эквивалент затраченных усилий, а вещественный подарок — как символ признания заслуг.

Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями: попытаться уменьшить свой вклад; попытаться увеличить отдачу; прекратить взаимоотношения.

Уменьшить свой вклад в деятельность организации человек может следующим образом:

опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв; увеличивать количество собственных заболеваний; сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно их выполнять.

Увеличить отдачу от организации можно, во-первых, обращаясь к руководству с просьбами об увеличении заработной платы, о продвижении по службе, предоставлении гарантий будущей занятости; во-вторых, с помощью действий, совершая которыеработник не увеличивает отдачу, а лишь создает для себя иллюзию восстановления справедливости, что достигается, например, путем присвоения мелких предметов, принадлежащих фирме.

Все вышеназванное делает создание и поддержание с работниками справедливых отношений одной из важнейших функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать следующие моменты [9; 71-72].

Во–первых, именно доверие является основой любых отношений, и именно доверия от других по отношению к себе ждут люди, но в то же время сами не спешат доверять другим. Труднее всего завоевать доверие во второй раз.

Во–вторых, руководитель должен знать потребности своих подчиненных и в отношениях с ними руководствоваться словами Аристотеля: "Получить то, чего ты не хочешь, — это то же самое, что не получить ничёго, т.е. человек из отношений должен выносить то, что ценит именно он. Поэтому при построении отношений следует руководствоваться правилом: "Делай для других то, что они хотели бы получить".

В–третьих, необходимо учитывать, что человек приходит на предприятие с определенными надеждами. Если они не оправдались, то человек может испытывать чувство обиды на организацию и ее руководителей.

В–четвертых людям свойственно фиксировать в своей памяти недостатки других. Причем происходит это независимо от их сознания. Если руководитель, погруженный в свои мысли, не отвечает на приветствие подчиненного, то у последнего это остается в памяти, хотя при этом подчиненный вполне может осознавать, что в данный момент руководитель действительно был занят, и в душе он может даже сочувствовать руководителю.

Эдвард Эммет ЛОУЛЕР (ЛАУЛЕР) (1938)

В работе [4; 420] представлены краткие биографические сведения Эдварда (Эда) Эммет Лаулера (Лоулера):

• – родился 6 июня 1938 г.;
• – закончил Университет Брауна в 1960 г.;
• – в 1964 г. получил степень доктора философии в Калифорнийском университете в Беркли;
• – в 1964-1972 гг. профессор кафедры административного управления и психологии в Йельском университете;
• – в 1972-1980 гг. профессор психологии в Мичиганском университете и руководитель исследовательской программы в Институте социальных исследований;
• – с 1978 г. профессор Университета Южной Калифорнии и директор Центра эффективных организаций при Школе делового администрирования.

Эдвард Лаулер широко известен в научном мире благодаря своему оригинальному мышлению и исследованиям в области психологии отношения к зарплате, теории ожиданий, теории справедливости и анализу влияния характеристик труда на мотивацию работника. В деловых кругах он ценится как ведущий специалист в области заработной платы, а с недавних пор, и как автор работ по проблемам повышения эффективности организаций посредством использования различных форм участия работников в управлении. В 1960-х гг. Э. Лаулер стал одним из первых ученых, систематически занимавшихся анализом влияния заработной платы на мотивацию работников. Начиная с 1980-х гг. при исследовании вопросов оплаты труда он рассматривает многие другие виды материального вознаграждения. Э. Лаулер интересуется также проблемой использования альтернативных форм оплаты труда и участия работников в деятельности фирм для создания имеющих очевидные конкурентные преимущества организаций с высокой степенью вовлеченности сотрудников [4; 420-421].

Эдвард Лоулер (Лаулер) совместно со своим учителем Лайманом Портером разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы и «теории ожиданий», и «теории справедливости».

Содержание модели «Портера-Лоулера» сводится к следующему: чтобы достичь определенных результатов и получить достойное вознаграждение, человек затрачивает усилия, зависящие от его способностей, опыта и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью вознаграждения. Значительное влияние на результаты оказывает осознание человеком своей роли в процессе труда [5; 47].

В модели Портера-Лоулера существует взаимосвязь усилия, вознаграждения, способностей человека и его осознания своей роли в процессе труда (рис. 4).

Из схемы видно, какие факторы влияют на получаемые результаты. В модели Портера-Лоулера результаты работы – это и есть функция внешнего вознаграждения (зарплата, значимость оплаты, уверенность в связи трудового усилия и размера вознаграждения), внутреннего вознаграждения (похвала, продвижение по службе и т.д.), осознания своей роли в процессе труда и способностей человека.

Если имеется связь между размером внешнего вознаграждения и затраченными усилиями работника (и он эту связь ощущает), то система мотивации работает полностью, в противном случае работник мотивирован частично, полученными результатами работы (вторая внутренняя обратная связь), и получает за свой труд только внутреннее вознаграждение.

Ученые отмечают, что Эдвард Лоулер (Лаулер) является одним из наиболее видных научных специалистов в области менеджмента второй половины ХХ столетия.

Его глубокий анализ вопросов оплаты труда обеспечил Лоулеру получение в 1972 г. «Премии за выдающиеся научные заслуги», присуждаемой Американской ассоциацией исследований проблем оплаты труда. В 1990 г. ему была присуждена «Премия за выдающуюся исследовательскую деятельность» Общества индустриальной и организационной психологии в знак признания достижений ученого в изучении проблем мотивации [4; 426].

Эд Лаулер (Лоулер) выделяется благодаря научному вкладу в развитие теории мотивации в целом. Руководители компаний относятся к ученому как к влиятельному стороннику более активного вовлечения работников в различные аспекты производственной деятельности.

Литература

Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Издательство «Омега-Л», 2008. – С.781. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – С.702. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2000. – С.416. Классики менеджмента: Пер. с англ. / Под редакцией М. Уорнера. – СПб: Питер, 2001. – С.1168. Дамитов С.К., Сагадиева Г.К., Дусипов Ш.Е. Международный менеджмент: Учебник. - Алматы: ТОО «EXTRAPRESS Со», 2012. - С.500. Курс менеджмента: Учебное пособие / Под редакцией Д.Д. Вачугова. – Ростов- на-Дону: Издательство «Феникс», 2003. - С.512. Дамитов С.К. Основы современного менеджмента: Учебник. - Алматы: ТОО «Полиграфкомбинат» Республики Казахстан, 2012. - С.556. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2000. -С. 662 . Брасс А.А. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Минск: ИП «Экоперспектива», 1999. - С.239.

Биография Джона Стейси Адамса

Джон Стейси Адамс является бельгийским психологом. Он обладает большим количеством наград в области психологии. Среди них — «Выдающийся выпускник психологии Каролины», присужденная в 1977 году Университетом Северной Каролины, премия Рингельмана, присужденная в 1980 году за докторскую работу в области преподавания психологии. Также он получил несколько грантов на научные разработки. 

Джон Стейси Адамс служил в военно-морских силах Соединенных Штатах Америки в период с 1942 по 1946 годы. Он является действующим членом Американской ассоциации психологов и Академии менеджмента. На свет будущий психолог появился 16 марта 1925 года в Бельгии, городе Брюссель. Он получил хорошее базовое гуманитарное образование. В 1948 году получил степень бакалавра гуманитарных наук в Университете Миссисипи. Далее решил получать магистерскую степень также по гуманитарным дисциплинам, но уже в Университете Северной Каролины. Магистерскую степень Джон Стейси Адамс получил в 1955 году. 

Так выглядел Джон Стейси Адамс: 

Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.

Источник: en.wikipedia.org

Через два года после этого им была получена докторская степень в области философии. Из-за того, что у него было много связей с Соединенными Штатами Америки в начале 50-х годов прошлого века он работал заместителем отдела исследования армейских отношений в США. В конце 50-х начал работать в качестве преподавателя в Стэнфорде. А в 60-е годы работал в качестве консультанта для компании General Electric. 

Пять лет в 60-х годах прошлого века Джон Стейси Адамс занимал должность профессора в Колумбийском университете. К началу 70-х годов он занимал пост советника по исследованиям в области поведения в организации General Electric, где ранее работал консультантом. 

Он являлся сотрудником исследовательского комитета Национального научного фонда и консультантом Центра творческого наставничества. Основной его деятельностью было исследование поведенческих реакций, из которых выросла теория справедливости Адамса. 

Что такое теория справедливости Адамса: содержание 

Теория справедливости (равенства) — психологическое учение, созданное Джоном Стейси Адамсом в 20 веке, которое обращало внимание на желании работников компании работать по принципам равных трудовых вкладов каждого человека. Она постулировала знак равенства между усилиями, что прилагают люди для работы, и итогом, который они видят на выходе. Сравнения проводились на основе субъективного восприятия уровня усилий и итогов работы других сотрудников. 

Положение может называться честной и объективной только тогда, когда отношение вложенных стараний и уровень награды примерно равно результатам других сотрудников. 

В психологию данное учение было введено Джоном Стейси Адамсом в 60-х годах 20 века. Он сделал выводы на базе исследовательских данных, которые были получены в организации «General Electric». 

Теория справедливости базируется на правильной и честной дистрибуции ресурсов среди всех членов коллектива. Уровень честности и правильности можно измерить посредством сопоставления усилий и полученных результатов для всех членов коллектива. 

Данная теория является лишь одной из нескольких теорий справедливого разделения ресурсов. Разработчик Джон Стейси Адамс, который работал над теорией в 60-х годах 20 века, считал, что, согласно поведенческим исследованиям в области психологии, работники компании пытаются сохранять принцип равного распределения ресурсов по усилиям, которые были вложены в работу. Также учитываются результаты, что люди получают от компании в сопоставлении со стараниями на рабочем месте и результатами других людей. 

По мысли Адамса, для увеличения персонализированных наград за работу, люди желают формировать такие системы, в рамках которых система вознаграждений будет работать максимально честно. Люди стремятся создать системы, в которых каждый получит по заслугам. 

Примечание 1

Принципы неравного вознаграждения в рабочем процессе способствует тому, что все, кто получил несправедливую награду за труд, будут злы и подавлены в той степени, в какой их обделили. Люди действительно любят, когда их оценивают справедливо, когда воздают объективный уровень наград за их заслуги. Справедливость в рабочих отношениях замотивирует людей в коллективе работать еще больше. Сущность справедливого отношения в условиях рабочего коллектива базируется на сопоставлении усилий и итоговых наград. Под вкладом в рабочий процесс подразумеваются усилия, которые сотрудник приложил для компании. 

Значение теории справедливости 

Учение об объективной оценке Адамса вырастает из различных учений социального обмена. Уже было сказано, что теория объективной оценки нацелена на анализ правильности дистрибуции наград в компании среди всех членов коллектива. Адамс считал, что сотрудник, который получил меньше, чем приложил усилий, будет чувствовать свои старания ненужными и не оцененными вообще. Если же, наоборот, человек понимает, что его наградили незаслуженно, он чувствует себя сконфуженно, стрессует. Стресс будет стимулировать работу по установлению справедливого отношения ко всем работникам. 

Адамс останавливается на том, объективно ли деление наград между людьми в обществе в целом. Уровень объективности можно измерить при помощи сопоставления размера усилий и выгоды на каждого члена коллектива. 

Члены коллектива не обязаны прилагать одинаковое количество стараний в виде временных и финансовых затрат, а также, соответственно, получать одинаковые награды (к примеру, сопоставимый уровень заботы, финансов и т.д.) до того момента, пока отношение между выгодой и усилиями не будет одинаковым. 

Теорию справедливости Адамса можно назвать одной из мотивационных теорий. На этом же уровне находится пирамида потребностей Абрахама Маслоу. Равно как и в теории пирамиды Маслоу, учение об объективной оценке понимает, что на анализ и восприятие рабочих и жизненных процессов воздействуют персональные качестве человека. Утверждается, что каждый человек может обладать своим минимальным набором потребностей (для кого-то необходимо закрыть только физиологические, для кого-то недостаточно будет и закрытия потребности в самореализации). Точно также персональные усилия и награды. 

Примечание 2

Самое популярное чувство, которое возникает у людей, столкнувшихся с несправедливой оценкой — гнев. Вина называется в качестве чувства, которое возникает в результате переоценке человеческих усилий. Разные уровни оплаты — что оклад, что в час — становятся камнем преткновения для всей теории объективной оценки в обществе. 

Каждый сотрудник на любой позиции в компании должен понимать, что его усилия и эффективность трудовой деятельности будут оценены по достоинству — то есть хорошо оплачены. Если у работника возникает ощущение, что он недополучает денег за свою работу, он будет враждебно настроен к руководству и даже к коллегам. Это может привести к демотивации сотрудников. Справедливость является одним их основных принципов мотивации работников компании. Даже небольшая похвала за работу вызывают приятные чувства у сотрудника. Это позволяет ему дольше оставаться мотивированным. Человек понимает, что его любят и ценят в компании, он будет дальше работать для достижения лучших показателей. 

У работника может проявиться положительное чувство несправедливости, что спровоцирует чувство вины и ему нужно будет постараться найти мотивацию для избавления от этого чувства. 

Главная мысль учения об объективной оценке

Это учение в психологии наравне с теорией ожиданий, разработанной Виктором Врумом, является мотивирующей теорией. Эти два учения основаны на сопоставлении стараний и уровня наград, которые ожидает получить сотрудник. Но в центре внимания учения об объективной оценке Адамса не только эмоции человека, но и воздействие на поведенческие паттерны людей, которые окружают человека. Данное воздействие становится базой для создания сопоставительной модели и понимания объективности. Получается, что человек со своей точки зрения сопоставляет и свои старания и награды, и старания и награды людей вокруг себя (в особенности людей, которые работают на той же позиции и находятся в той же ситуации). 

Главная мысль всего учения состоит в том, что абсолютно все сотрудники пытаются создать объективные и честные отношения с другими людьми на рабочем месте. Необъективная оценка стимулирует человека впасть в отчаяние, из-за этого он старается минимизировать подобные ситуации. 

Терминологический комплекс учения Адамса

Джон Стейси Адамс считал, что самый главный фактор мотивации сотрудников — ощущение в душе объективной оценки собственного вклада и награды. Так, был создан терминологический комплекс для его теории. 

Вход — старания, которые человек прилагает в процессе работы над проектами. Это может быть опыт, уровень образования. Выходы — итог работы человека, награда за проделанную работу. Выражается в финансовой награде, продвижении по карьерной лестнице, улучшении условий труда. Референтные иные — сотрудники, с которыми происходит сопоставление собственных стараний и наград. 

Согласно учению, старания и итоги работы можно считать главными факторами, которые влияют на анализ обстоятельств как справедливых или же необъективных. 

Необъективность, объективность, переоценка

Необъективно оцененной считают ситуацию, при которой отношение стараний и результата намного меньше, чем у иных работников компании, с которыми производится сравнение. Если говорить по-другому, в такой ситуации человек думает, что он при равных стараниях получил либо равную, либо меньшую награду, чем у другого человека. 

В таких ситуациях работники всегда будут пытаться сделать эту необъективную оценку меньше, будет расти чувство обиды и неудовлетворения. Человек может либо начать менять количество стараний (к примеру, больше работать), либо попытаться добиться равного вознаграждения через ссору с руководством, либо уволиться. 

Чувство объективной оценки появляется у работника тогда, когда старания и результаты равны с показателями другого сотрудника, с которым происходит сравнение. Ситуацию называют переоцененной в случае, когда отношение стараний и результата было оценено в большую сторону по сравнению с показателями коллег. Некоторые люди, которым переплачивают за работу, чувствуют вину за это. В таком случае старания человека либо не будут изменяться вообще, либо, наоборот, вырастут. К примеру, если дать одному сотруднику отдела самую большую премию, то, скорее всего, он будет охотнее работать с руководителями компании, оставаться на дополнительные часы, брать большую нагрузку, чем коллеги. 

Критика теории справедливости Адамса (недостатки, минусы) 

Учение об объективной оценке активно используются в бизнес-среде, но некоторые специалисты в области психологии сомневаются в том, что модель достаточно проста. Они считают, что восприятие сотрудниками показателей справедливой оценки способно воздействовать и на другие важные факторы. К примеру, на показатели демографии. 

Примечание 3

Ученые считают, что тот факт, что большая часть исследований проводилась в условиях лаборатории способствовало тому, что она не очень применима к ситуациям в реальной жизни. Некоторые исследователи считают, что в целом эту теорию можно использовать, но лишь на ограниченном числе коллективов. Например, такая система будет прекрасно работать в организациях, которые работают по принципу командной работы. В таких коллективах для четкой работы нужна объективность, открытость и никакой секретности по поводу уровня наград, которые получают сотрудниками. В них также нужно объяснять, почему у одних сотрудников награда больше, чем у других. 

К тому же, в период исследований не учитывались персональные черты каждого сотрудника, его ценности по жизни, а также уровень активности в коллективе. Два совершенно разных работника с похожим образованием, опытом и работающие на одной позиции могут по-разному понимать, что такое справедливость. 

Каким качествам дает оценку работник 

Первое, что оценивает сотрудник — собственные старания, которые он вкладывает в работу. Это время и усилия, которые он отдает рабочим проектам; его уровень образования; количество навыков, полезных в работе; текущий рабочий опыт; лояльная оценка деятельности руководителей компании; уровень доверия к компании; стремление к быстрому приспособлению к условиям работы; уровень заинтересованности и усилия; степень ответственности и готовность принимать решения; персональные жертвы во благо работы (не отпраздновал с семьей Новый год, потому что занимался рабочими процессами). 

Второй принцип, который оценивает сотрудник — награда, которую он получает. Это уровень заработной платы; различные выгоды от компании (бонусы, премиальные выплаты, командировки); социальное обеспечение (страховка, спортзал); продвижение по карьерной лестнице; уважение от руководства и коллег; полученная в компании репутация; уровень удовлетворенности результатами, которые достиг человек на этой работе; приятные слова и благодарность от начальства. 

Каким образом оцененные качества воздействуют на мотивацию сотрудников

При сравнении собственных стараний и награды, которые он получил, человек задает себе несколько вопросов, которые касаются равенства и объективности оценки. Это вопросы по типу хорошее ли вознаграждение я получил за свои старания, оценили ли коллеги мои старания; какую плату получил мой коллега за такой же объем рабочих процессов, существуют ли равные условия в компании. 

Примечание 4

Только принцип объективной оценки, соблюдение этого баланса позволяет увеличивать уровень эффективности и мотивированности сотрудников. Мотивация сотрудников растет, когда человек считает, что уровень вознаграждения объективен тем стараниям, которые он вложил. Человек продолжит стараться и дальше, если поймет, что его ценят. Также мотивация растет в случаях, когда сотрудник находится в уверенности, что все члены коллектива получают одинаковую оплату за равные старания. 

Уровень мотивации становится меньше, когда работник считает, что получил он меньше, чем вложил в проект. Также она уменьшится в случае, когда человек видит, что за равные усилия он получает меньше своего коллеги. 

Результат несоблюдения справедливого баланса между результатом и стараниями

В случае, когда работник недоволен оплатой своих усилий, он старается максимально восстановить справедливый баланс: сравнивает усилия и результат. Получается, что работать такой сотрудник будет куда меньше всех остальных. Бывают случаи, когда сотрудники в подобных ситуациях ходили разбираться с начальством, просили повысить денежное вознаграждение за ту работу, которую они проделали, и даже просили повышение. В случае отказа руководства человек будет очень подавлен, это явно скажется на его самооценке. Он будет задаваться вопросами, которые испортят его психическое здоровье. 

Он постоянно будет крутить в голове, почему он получает меньше, если работает также или даже больше, чем его коллеги, он приносит прибыль организации; почему его не могут оценить справедливо. Он начнет судорожно искать новое место работы, надеясь, что там будут другие условия работы. Сотрудник может остаться и на прежней работе, но работать будет уже без особого запала, потому что будет обижаться на несправедливость. 

Примечание 5

В теории Адамса большое внимание уделено сопоставлению сотрудником собственных стараний и уровня наград со стараниями и уровнем наград другого человека. Он будет думать, как много стараний было вложено в проект со стороны другого сотрудника, сколько получил он. Большую бурю негодования вызывают ситуации, в которых сотрудник более квалифицированный выясняет, что получает денежное вознаграждение в меньшем размере, чем его коллега, у которого меньшая квалификация. В данной ситуации человек будет пытаться восстановить справедливость и добиться равноценной выплаты. 

До того момента, пока работник не будет считать, что объективно оценен руководством за собственную работу, его эффективность и уровень мотивации будет оставаться на небольшом уровне. 

Применение (принципы использования) теории справедливости Адамса в практике 

Главная проблема состоит в том, что работник не только дает оценку отношению старания и результата с количеством наград, но и сопоставляет собственные награды с наградами собственных коллег. Начальство должно понимать, что основная задача в вопросе справедливого вознаграждения — дать мотивацию всем членам коллектива, а не отдельным личностям. Из-за это необходимо использовать комплексный подход. 

Начальник обязательно должен понимать, как управлять коллективом, как с ним обходиться. Каждый сотрудник должен восприниматься начальством как часть огромной рабочей машины. Начальство должно осознавать, какую объективную оценку своих стараний жаждет каждый человек в его коллективе, какую реакцию даст каждый сотрудник на размер своего вознаграждения. 

Если человек считает, что награда за его старания намного меньше, то руководитель должен постараться найти слова, чтобы дать понять сотруднику, из-за чего он получил вознаграждение такого размера. Нужно вместе с сотрудником найти компромиссное решение, которое будет устраивать обе стороны. Так будет восстановлен баланс. 

Вариантов решения ситуации несколько. Первый — уменьшить уровень стараний человека, при этом уровень награды останется на прежнем уровне. Начальник может поговорить с работником на тему того, что для соблюдения баланса у него станет меньше задач, но при этом зарплата будет такой же. Можно также подумать над установлением гибкого рабочего дня. 

Примечание 6

Второй вариант — старания остаются на том же уровне, но награда становится больше. Руководитель оставляет на прежний круг обязанностей сотрудника, но при этом увеличивает заработную плату посредством выплаты премии, повышения, большего внимания к итогам его работы. 

Третий вариант — дать объяснение, что уровень стараний и уровень наград в данный момент является объективным. Руководитель должен уметь привести ряд аргументов на тему того, что поднимать уровень платы за этот уровень стараний нельзя. Лучше перед началом этого сложного разговора расположить человека к себе — поблагодарить за работу. А потом уже дать объяснение, почему человеку нужно постараться приложить больше усилий для повышения платы. При этом лучше наглядно показать человеку, по каким критериям он пока отстает от всех. Также можно предложить пути решения проблемы и обсудить рамки решения проблемы. 

Если работник думает, что в коллективе не работает принцип равенства, тогда тоже нужно действовать. Представьте, что человек получил заработную плату намного меньше, чем его коллега с таким же набором обязанностей. У него полное непонимание ситуации, начальник должен вмешаться и дать объяснение по того, как сотрудник взбунтуется. Нужно понимать, что в компании должна быть создана одинаковая среда для всех сотрудников. В идеале нужно объяснить ситуацию, дать премию к зарплате, чтобы уровень мотивации сотрудника не падал. Нужно объяснить, что человек действительно ценен для компании. 

Вывод 

В теории Адамса звучат такие термины, как вход и выход. Под ними подразумеваются персональные старания и награда, которую получает человек за свою работу. Данные понятия позволяют показать, что вложения сотрудников в рабочий процесс — понятие, состоящее из нескольких факторов. К тому же, стоит понимать, что человек получает от рабочего процесса не только заработную плату, но и много других вещей. В качестве объекта сопоставления Джон Стейси Адамс применил понятие референтного другого. Под ним понимается человек, которого сравнивает субъект с собой. Это понятие является главным для всех теории справедливости. 

Примечание 7

У теории об объективной оценке Адамса есть одна особенность — нечеткость границ. Крайне трудно реально дать оценку собственным стараниям и награде, которую получаешь за работу. Можно сказать, что теория справедливости направлена на то, чтобы дать объяснение всем руководителям, из-за чего уровня заработной платы и условий работы недостаточно для наличия у сотрудника мотивации. 

Учение очень легко использовать в управленческой деятельности, да и в целом в работе. Но нужно понимать, что каждый человек стремится к тому, чтобы найти приемлемый баланс между стараниями, которые вложены в работу, и уровнем награды. И здесь появляется проблема того, что считать этим приемлемым балансом. 

Ответить на этот вопрос может непосредственно теория справедливости Адамса. Во все сравнения стараний и награды за эти старания можно внести параметр справедливости. То есть, сравнение по равным критериям стараний и уровня наград. В теории справедливости утверждается зависимость не только про персональные выводы относительно объективности оценки стараний и результата, а про последовательное, четкое сравнение со стороны компании одного сотрудника с другим по равным параметрам.  

У самого человека, конечно, появляются представления о том, что такое объективное соотношение стараний и результата. Они появляются посредством сопоставления показателей одного сотрудника с собой. Задача руководителя — дать объяснение по всем этим критериям, почему люди получили разную заработную плату. 

Можно говорить о том, что учение об объективной оценке Адамса очень сложно, оно может быть сопоставлено с другими моделями мотивации сотрудников. Но способы ее образования другие — сопоставление стараний и награды. 

Примечание 8

Настоящее ощущение баланса и объективности (или же необъективности, дисбаланса) проявляется только в том случае, когда непосредственно включается личное сравнение собственных стараний и наград с другими людьми в тех же условиях. Это позволяет сравнивать теорию Адамса с другими теориями по критериям динамичности, гибкости мотивационной оценке. 

К примеру, теория объективной оценке Адамса может объяснить, из-за чего человек делается счастливым, получает мотивацию в конкретный период времени. Но через какое-то время, не видя никаких изменений в условиях работы и собственного положения, могут терять мотивацию, грустнеть. Особенно грусть увеличивается в момент, когда уже немотивированный сотрудник узнает, что коллеги за те же обязанности получили больше результата, чем он. Этим можно объяснить, из-за чего некоторые люди после получения повышения должности или увеличения заработной платы теряют полностью мотивацию под воздействием мнения других людей. 

Важно понимать, что в теории Адамса говорится именно о сопоставлении показателей, не о сумме наград и стараний в общем. Именно теорией Адама можно объяснить, из-за чего сотрудники, которые работают по-разным графикам — полный и неполный рабочий день — могут отличаться по удовлетворенности от рабочего процесса. Уровень стараний и плата за них абсолютно справедливо оценены, однако в других показателях они расходятся, что приводит к потере мотивации у сотрудников с полным рабочим днем.

Примечание 9

Под различными терминами, которые использованы в теории Адамса, вроде входов\выходов, вложений и итогов, плата и работа скрываются другие аспекты жизни. Под этими понятиями скрываются все жертвы человека ради рабочего процесса в виде инвестиций своего времени, опыта, знаний, терпения. 

Посмотрите на таблицу, в нее занесены все типичные старания, награды человека. 

Когда человек понимает, что его старания объективно оцениваются и награждаются по заслугам, то тогда человек становится более мотивированным и счастливым. Он будет желать продолжать делать столько же и даже больше. Когда же человек понимает, что сопоставление стараний и результатов не оценивается объективно, то человек стремительно теряет всю мотивацию и в отношении рабочих процессов, и в отношении к начальству. 

Многие люди показывают самые разные реакции на несправедливую оценку своих стараний. Обычно уровень мотивации увеличивается или опускается в сравнении с чувствами несправедливости в сравнении с другими людьми. Для некоторых людей даже небольшое неравенство ведет к полной потере мотивации, полному разочарованию в работе и компании. Иногда такие люди даже начинают проявлять враждебность в отношении своих коллег и руководства. 

Часть людей реагирует по-другому: внутри они будут недовольны и полны эмоций, мотивация также будет снижаться, как и старания человека, но работать они все равно будут, даже без враждебности. Некоторые сотрудники пытаются выйти из ситуации, применяя больше усилий для работы — так они хотят показать, что достойны нового уровня зарплаты. 

Понимание того, как работает теория справедливости Адамса позволяет многим начальникам и политикам эффективно управлять сотрудниками. Нужно понимать, что все люди разные и реагируют на события также по-разному. Поэтому нужно осознавать, что перемена показателей одного сотрудника может поменять восприятия других. Вывод один — человек всегда будет желать найти баланс между своими стараниями и наградой, которую за них получает. Основная задача каждого начальника попытаться сохранять в компании баланс, понимать каждого сотрудника, прислушиваться к людям.