Управление проектов в ссср

О методологии управления проектами заложенной в Turbo Project и Spider Project. Это уникальная методология управления проектами, которая не может быть реализована без специальной математики расчета ресурсов.

Давайте зададим себе вопрос, почему только в этих двух системах в мире реализуется такая ресурсная методология, почему она лучшая. Проще говоря, давайте покажем и докажем, что советская школа управления проектами самая сильная в мире. Я не описался именно «советская», т.е. школа управления проектами рожденная во времена СССР и на которой во многом базировались успехи Советской Империи. Давайте вернемся в прошлое и узнаем многое о наследстве наших дедов и то, что нам предстоит продолжать дальше.

Во времена развала страны стало очень модно идолопоклонничество перед менеджментом Запада и в особенности перед американской школой проектного менеджмента. Иногда можно только с улыбкой смотреть на некоторых коллег зубрящих PMBOK едва ли не как «Отче Наш», некоторые даже считают своей миссией, чтобы все остальные также вызубрили PMBOK и тем самым обрели просветление, этакие Свидетели Откровения Американского УП. Но простите, есть вопросы. Кто запустил первого космонавта? Кто построил крупнейший флот атомных подводных лодок в мире? Кто создал вторую после США железнодорожную и энергетическую систему в условиях крайне ограниченных ресурсов?

Я не зря выделил «крайне ограниченных ресурсов». Достижения СССР с точки зрения менеджмента проектов намного более значимые чем в США, т.к. следует учесть, что СССР располагал примерно в 7 раз меньшими ресурсами. Поэтому даже сопоставимые результаты соревнований в холодной войне это исключительный успех отечественной школы управления проектами, а если что-то делалось лучше и быстрее, так это выглядит вообще невероятно. Давайте вернемся в прошлом и разберемся, что лучше делали в СССР, что лучше в США.

На становление русской и американской школы управления проектами повлияли очень разные условия для выполнения проектов. В США условия были намного проще для ведения проектов. Важнейшим отличием было то, что для США был доступен международный финансовый рынок и США могли привлекать займы под очень низкие проценты и транслировать их в экономику. Часто мне американские коллеги в критичных проектах говоря «money is not problem», т.е. фактически проект работает в условиях неограниченных финансовых ресурсов.
http://www.youtube.com/watch?v=xDp6xKOVJYEfeature=player_embedded
Учебный фильм СССР 1973 года по основам управления проектами для студентов 1го курса. Представьте себе уровень подготовки профессиональных планировщиков в СССР

Поскольку проекты в США финансировались (обращаю внимание на прошедшее время) по принципу «сколько нужно, столько займем», то формировался огромный рынок заказов на реальные ресурсы от проектов. Денег от дешевых кредитов так много, что ресурсы фактически стали управляться процессными компаниями, которые предоставляют в аренду технику, людей и материалы по так называемой схеме «times materials». Если вы еще не догадались раньше проектному менеджеру в США не требовалось вообще управлять ресурсами кроме разве что своих подчиненных, подрядчики аутсорсили практически готовые производственные процессы с ресурсами.

Расскажу на примере строительного проекта США как он выглядел до глобального финансового кризиса. Предположим вы хотите построить небоскреб в Сиэтле. Вы понятия не имеете как это делается, у вас нет ни гроша в кармане и никакого опыта строительства, но идея хорошая. С этой идеей облеченной в бизнес-план вы идете в инвестиционный банк, который часто назывался… Leman Brothers:) Знакомое название? Не делая глубокую экспертизу себестоимости небоскреба Leman Brothers, если идея интересная открывает кредитную линию. Конечно есть риски, но Leman Brothers это не пугает. Примерно 80% строительных компаний США банкротятся в течении года, но банк забирает оставшиеся активы себе и почти ничего не теряет, а что может потерять банк застрахует в… AIG. Еще одно знакомое название?:) Теперь банку нужно взять где-то самому деньги, для этого ваш небоскреб «смешают» с ценными бумагами каких-то ходовых торговых центов и так получится кредитная бумага, которую потому назовут «токсичным активом», но пока он считается надежным, поэтому потенциальным покупателям без оглядки дадут деньги … Freddie Mac и Fannie Mae. Знакомые имена снова?:)

Дальше будет нанята обычно компания по проектированию, которая и будет далее управлять строительством. Это удачная находка менеджеров США внедряется и у нас. Однако если вы разберете схему выше, вы должны понять, что это схема фактически неограниченных финансовых ресурсов. Огромный рынок закупок ресурсов для проектов пораждается множество компаний где техника и люди собираются не под проект, а просто ждут заказов, которые конечно будут … если финансовый Пузырь продолжит существовать. Интересно, что после падения железного занавеса, когда советские эксперты по планированию смогли изучить западные решения, они конечно отдали должное высокому уровню проектной коммуникации в США, но многие уже тогда предсказывали Глобальный Финансовый Кризис, т.к. экономика которая не умеет управлять ресурсами не контролирует свою себестоимость, а ведение проектов через займы и перезаймы это финансовая наркомания, которая неизбежно кончается хлопком Пузыря.

Если вы проанализируете типичную схему ведения проектов в США до Глобального Финансового Кризиса, то вы легко можете понять, что ресурсами там управлять менеджерам проектов не нужно, они же в процессных компаниях-подрядчиках. Также вы можете заметить, что сами ресурсы никак не связаны с себестоимостью проектов и их реальными потребностями. Ресурсы создавались под проекты без учета реальных потребностей проектов в разное время, т.е. ресурсы создавались избыточные.

Меня всегда веселят некоторые специалисты которые чуть ли на коленях стоят перед PMBOK с Primavera и MS Project. Я вам могу ответственно сказать, как участник разработки крупнейшей в мире проектной системы Microsoft Project и знающий сценарии бизнес-процессов множества корпораций в мире реализованных на MS Project, что поставить Primavera или MS Project себе в компанию как икону лучших практик, это внедрить в свою компанию автоматизированные процессы создания Глобального Кризиса в миниатюре. Надо трезво понять, что американская школа управления проектами где-то приносит лучшие практики, а где-то просто в каменном веке относительно даже методологии ведения проектов в СССР и потому может грозить катастрофой вашему проекту, если только у вас также вдруг не откроется неиссякаемый источник средств.

Так где же американская школа управления проектами сильнее советской? На деле — в коммуникации. Если вы приглядитесь к схеме выше и отбросите составляющую финансового безумия в управлении проектом, то видно, что даже рядовой американский проект имеет множество участников с помощью кооперации которых он выполняется. Это делает очень высокие требования к методологии и средствам проектной коммуникации. Сила PMBOK как раз в регламентации бизнес-процессов как «правил игры» для множества участников проекта. Лучшие американские системы управления проектами как MS Project или Primavera это продукты с богатейшими коммуникационными возможностями, которые легко обходят тот же Spider Project, который не имеет до сих пор проектный сервер для коммуникации команды в реальном времени.

Теперь давайте заглянем в школу управления проектами в СССР и поймем где она сильнее, а также попробуем ответить является ли отсутствие сервера управления проектами у Spider Project просто «наследием Совка» или же коммуникационная модель в СССР отличалась от модели управления проектом в США?

Руководство СССР даже если бы захотело не смогло бы управлять проектами как в США через финансовый Пузырь генерирующий неограниченные ресурсы. Доступ СССР на международный кредитный рынок был очень ограничен и ставки кредитов для СССР были высоки, чтобы легко начать «пузырить» проекты. В реальности у СССР не оставалось выбора как сосредоточится на тщательном управлении ресурсами, которые СССР был в состоянии создать. Вы должны понимать несколько эффективная советская ресурсная методология управления проектами. Десятилетиями СССР выдерживало годы Холодной Войны против США имея в разы меньше ресурсов, при этом население имело довольно высокий уровень жизни.

Советская школа управления проектами строилась от управления ресурсами в первую очередь, для этого ресурсы нормировались, т.е.определялось сколько часов нужно сотруднику или оборудованию, чтобы произвести единицу продукции. Сколько нужно материалов для производства единицы продукции. Нормирования ресурсов в СССР было тотальным и лежало в экономическом обосновании фактически всех проектов. Строительные нормативы рожденные во времена СССР хорошо знакомы любому строителю России и их продолжают развивать. В тоже время для строительного менеджера в США это просто космические технологии управления проектом. Нормирование ресурсов в СССР было настолько тотальным, что даже удалось придумать модели нормирования труда проектировщиков и программистов, т.е. определять длительность задач и их ресурсную потребность автоматически исходя из нормативов, а не по экспертной оценке на «глазок» как делает менеджер в США. Не всегда нормирование хорошо работает для труда инженеров, но для производственных и строительных проектов это базовая методология для компании, которая не хочет обанкротится. Отметим интересный признак системы умеющей планировать график от норм ресурсов, всегда нормы расхода ресурсов формулируются на единицу продукции создаваемую задачей (процессом), сама продукция измеряется в физическом объеме. То что в MS Project и Primavera нет понятия физического объема доказывает, что наши американские партнеры ничего не понимают в управлении ресурсами в проектах, если сравнивать это с высокой планкой русского ресурсного менеджмента в проектах.

Отметим тут еще очень интересный момент. Долгое время Владимир Иосифович Либерзон (бывший глава PMI в России из Spider Project) ведет битву с PMBOKчниками доказывая, что софт совсем не вторичен относительно методологии. Действительно для последователя американской школы управления проектами главное проектная коммуникация и некоторая программа Paint для рисования Гантов. С этой точки зрения действительно не велика так разница будет там Primavera или MS Project, т.к. программы примерно одинаковые в базовых сценариях бизнес-процессов. Для русской ресурсной школы проектного менеджмента нужны вычисления по нормативам, программы не одинаковые, нужны мозги для вычисления графиков на основании нормативов, т.е. специальная математика без которой методология не работает в принципе, сколько бы бумаг с регламентами вы не написали. Поэтому Владимир Иосифович совсем не Дон Кихот проектного менеджмента, отечественная методология управления проектами реализуема только при наличии ресурсной математики. Такая математика и реализуется в Spider Project или может быть реализована в Microsoft Project если его расширить нашим компонентом Turbo Project. Без такой «машинки для подсчета ресурсов» шансы реализовать методологию равны не нулю, они отрицательные, т.к. такой объем цифр вручную рассчитать невозможно в принципе.

Продолжим. До глобального финансового кризиса проектных менеджеров в США вообще не интересовало управление ресурсами, деньги можно было подметать шваброй (money is not problem). Сейчас ситуация совсем другая и пока многие в России стоят на коленях зажигая свечки перед иконой PMBOK, в США сейчас очень многие заняты тщательным реинженерингом опыта СССР и России в управлении ресурсами, чтобы похитить у нас эти лучшие практики, т.к. теперь финансовые условия в США требуют управлять ресурсами неспосредственно из проекта. Будет просто любопытно, если Россия имеющая историческое наследие СССР с преимуществом в ресурсных методиках управления проектами вдруг окажется позади США, которые еще только учатся такой методологии управления проектами.

К слову, могу пояснить Владимиру Иосифовичу Либерзону из Spider Project почему ему не удалось после изрядного маркетинга в США добиться успеха, хотя превосходство русской ресурсной школы в управлении проектами для экспертов из США совсем не секрет. Могу прямо сказать в этой статье, что очень многие эксперты Microsoft Project, тщательно изучают его продукт на предмет заложенных методик.

Но дело не в раскрутке и не в том, что эксперты из США не способны понять эффективные методологии, дело именно в том, что американская школа сильнее в коммуникационной модели и Spider Project как только калькулятор ресурсов по средствам коммуникации сильно отстает от де-факто стандартов в США. Также очень важный момент, что советская школа коммуникации в проектах отличается от американской. На деле американцы ее изучили и применяют, но это только один из вариантов, который только еще набирает популярность. Речь идет о методологии управления коммуникацией в проекте по советской модели планировщиков.

На деле в США раньше редко использовались планировщики для управления проектами. Сами менеджеры этим занимались в большинстве случаев. Это оправдано когда основной акцент управления проектами в коммуникацию и особо сложных вычислений в проекте не делается, т.е. по-сути управлять проектом может любитель-менеджер, а не специально обученный профессионал. На фоне советских ресурсных методик с мощными математическими расчетами по нормативам, даже квалификация PMP это как диплом об окончании детского сада в сравнении подготовкой планировщика в СССР. Как я уже отмечал, в СССР большой акцент в ресурсный менеджмент, кооперация между компаниями ограничена, поэтому проекты управлялись не менеджерами, а их помощниками в лице профессиональных планировщиков. Практически любая проектная организация в СССР имела подразделение профессионалов-планировщиков. За время Перестройки это огромное преимущество отечественного проектного менеджмента благополучно развалили и теперь восстанавливают.

Для управления ресурсной моделью нужен не любитель, а профессиональный планировщик. Поскольку это не любитель, а профессионал его производительность труда и надежность намного выше, чем у менеджера, который управляет проектом по-совместительству с работой по принятию проектных решений. Производительность труда профессиональных планировщиков очень велика, фактически один профессиональный планировщик может без проблем обслуживать около 100 контрагентов, т.е. управлять около 100 подрядчиков или 100 сотрудниками. Он может это делать один. А поскольку он один, то ему не нужен сервер управления проектами, его проектная система сама по себе его персональный сервер. Фактически Spider Project как советский продукт и поддерживает модель планировщиков, поэтому ему сервер и не нужен, в большинстве клиентов у Spider Project стоит всего один экземпляр программы у самого планировщика, у остальных средства просмотра и внесения данных об исполнении (модуль «Учет»).

Как не сложно догадаться советские системы начинают испытывать проблемы при управлении портфелями из множества проектов, начинается подлинное безумие с обменом файлами, что конечно менее надежно и менее оперативно чем серверные технологии американских систем.

Давайте подведем итог.

Советская методология управления проектами сильнее американской в управлении ресурсами и также имеет более продуманную схему коммуникации для индивидуальных профессионалов-планировщиков.

Американская методология управления проектами сильнее советской школы в коммуникации и «дружественности» методик и интерфейсов программ с учетом того, что проектом управляют коллективно и многие непрофессионалы в проектном менеджменте.

Одинаково неверны утверждения, что отечественная школа управления проектами сильнее американской или наоборот. Каждый силен в своем.

Очевидно, что решения нового поколения должны совместить достижения лучших проектных школ в мире — американской и русской.

От американцев надо взять их лучшие средства проектной коммуникации в методологии и инструментов. От отечественной школы нужно взять умение управлять проектом по нормативам и схему управления проектом через планировщика.

Именно это мы и пытаемся сделать в Turbo Project, в котором коммуникационный модуль поддерживает модель управления через планировщика, но с использованием передовых американских методик и технологий (включая ультра-современные облачные технологии коммуникации). С другой стороны Turbo Project оборудован ресурсным движком, который базируется на лучших достижениях советской ресурсной школы, поэтому не удивительна совместимость со Spider Project даже на уровне справочников норм. Это одна методология управления проектами от ресурсов — русская школа управления проектами, которая запустила Гагарина в космос.

В. Иванов

управление проектов в ссср

В целом развитие методов управления проектами в нашей стране шло в русле мирового развития Управления Проектами с некоторым отставанием от Запада, которое вызвано главным образом имевшим место отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения Управления Проектами.

Основные этапы развития методов управления проектами в России показаны на рис. 1.2.1.

Они включают:

• истоки управления проектами;

• сетевые методы планирования и управления (СПУ);

• применение ЭВМ для управления отдельными проектами;

• управление организацией (мультипроектное управление);

• интегрированные системы управления;

• современные методы профессионального управления проектами.

• краткий обзор основных этапов.

Рис. 1.2.1. Основные этапы управления проектами в России

Предлагаемый далее краткий обзор основных этапов ни в коей мере не претендует на полноту. Он служит лишь иллюстрацией качественной картины динамики развития современного Управления Проектами с указанием фамилий специалистов и авторов некоторых работ, внесших существенный вклад в развитие Управления Проектами в России.

Истоки управления проектами. Начала управления проектами в России своими корнями уходят в индустриализацию 30-х годов. Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 г. в Измайловском поселке (г. Москва), а затем в Кузбассе (г. Кемерово) и поселке «Дачное» (г. Ленинград) поточным методом были успешно возведены новые кварталы жилых серийных домов.

В период с 30-х до начала 60-х годов были заложены основы управления проектами. Опираясь на эти первые опыты массового жилищного и растущего промышленного строительства, в стране развивается теория потока, которая явилась фундаментом современной научной организации и управления производством. С полным основанием можно считать, что в период с 30-х до начала 60-х годов и были заложены основы управления проектами в нашей стране. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируются на детерминированных линейных моделях Гантта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации. Свой вклад в развитие теории потока и организации строительства внесли О.А. Вутке (1932), М.В. Вавилов (1932-1942), Н.И. Пснтковский (1932-1934), Б.П. Горбушин (1933), А.В. Барановский (1936), А.А. Гармаш (1939), В.И. Батурин (1940-1949), М. С. Будников (1941-1962), В.И. Рыбальский (1957-1961). Е.И. Вареник (1956-1963) и др.

60-е годы – начало развития и внедрения методов СПУ. Сетевые методы. Развитие современных методов управления проектами началось в СССР с появления в 1959 г. в США первых публикаций о сетевых методах (метод критического пути, метод PERT). Первые работы по сетевым методам в СССР были опубликованы в начале 60-х годов .С.П. Никаноровым, Г. С. Поспеловым, А.И. Тейманом, Ю.А. Авдеевым. Появившаяся вскоре монография С. И. Зуховицкого и И.А. Радчик (1965) до сегодняшнего дня остается одной из лучших по данному предмету.

Большой вклад в продвижение и развитие сетевых методов в СССР на начальном этапе внесли также А.М. Брехман, В.Н. Бурков, Ю.Н. Гусев, М.Л. Разу, В.И. Рыбальский, Н.В. Скрыдлов, В.В. Шкурба, Б.И. Хацет и др.

В начале 70-х годов были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем СРМ, МРМ или GERT. Эти модели, так называемые обобщенные сетевые (ОСМ), особенно полезны для описания сложных проектов с различными взаимосвязями между работами и временными ограничениями разного типа (Г.М. Адельсон-Вельский, В.И. Воропаев, М.В. Шейнберг).

Тогда же был разработан спектр стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта (например, продолжительность работ, связей, ресурсов, альтернативных работ и др.) (Д.И. Голенко- 1968-1973гг., К.А. Антонавичюс - 1971 г., С.И. Лившиц - 1971 г.).

70-е годы – широкомасштабное внедрение СПУ. К началу 70-х годов методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили в стране широкое распространение. Было опубликовано более 2500 статей, защищено большое количество диссертаций. Сетевые методы преподавали студентам во всех строительных вузах и факультетах страны и преподают до сих пор. Они вошли в программы различных институтов и курсов повышения квалификации.

Во многих научно-исследовательских и производственных организациях создавали специальные подразделения и группы СПУ, занимавшиеся разработкой и внедрением этих методов. Был создан и специальный институт - НИИ СПУ. Методы СПУ, впервые опробованные на одном объекте в 1963 г., уже в 1967 г. были внедрены на 900 стройках. К 1975 г. количество строек, применявших методы СПУ, составило 17-18% их общего числа.

Сетевые методы и до настоящего времени не потеряли своего значения, хотя с начала 80-х они используются на качественно новом уровне - в составе автоматизированных систем управления, а теперь составляют ядро современных методов и средств управления проектами.

70-е годы – первые программные комплексы СПУ. Программные средства для управления проектами. Применение сетевых методов было тесно связано с использованием ЭВМ.

Первые программные комплексы для управления проектами, появившиеся в СССР в начале 70-х годов, для своего времени были достаточно прогрессивными. Они содержали временной и стоимостный анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решение задач распределения ресурсов, и основывались на интересных (может быть, даже сегодня) идеях и алгоритмах.

В частности, был разработан ряд оригинальных эвристических алгоритмов распределения ресурсов, выполнявших логический анализ сложных ситуаций обладающих способностью самообучения и снабженных удобным пользовательским интерфейсом. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при разработке систем управления проектами. Это нашло отражение в работах В.И. Садовского (1965), А.А. Авдеева (1968-1975), Э.Э. Абелиса (1969), Н.В. Скрыдлова (1974) и др.

Середина 70-х годов – первые программные комплексы мульнипроектного управления. Мультипроектное управление. Для бывшего СССР всегда было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов. Поэтому применение сетевого планирования на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих показателях выполнения плана организацией. Очень скоро стало ясно, что необходимо охватывать сетевым планированием и управлением все проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организации, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности, трудовые и материально-технические ресурсы и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана организации.

Приоритет плана был выше приоритета отдельного проекта. Вот почему в середине 70-х годов развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к управлению деятельностью целой организации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления. К их числу можно отнести «Калибровку-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, рук. В.И. Садовский), 1965-1968 гг.; «Аккорд» (Институт гидродинамики СО АН СССР, г. Новосибирск, рук. Ю.А. Авдеев), 1971-1976гг.; НААС (Институт экономики АН Латв. ССР, Латвийский государственный университет, рук. Э.Э. Абелис), 1969-1971 гг.; «Москва» (ЦНИПИАСС Госстроя СССР, рук. М.Е. Косицкий), 1973- 1975 гг.; ГАУСС (ЦНИПИАСС Госстроя СССР, рук. М.В. Шейнберг), 1974-1978 гг.; «А-План» (НИИЭС Госстроя ЭССР, рук. Л.Г. Голуб, Е.Н. Ляшенко), 1972-1976 гг.;

ТПР-КП (ВНИИГиМ Минводхоза СССР, рук. В.И. Воропаев), 1974-1978 гг. Эти системы предназначались для управления всем портфелем проектов организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей, и поэтому их следует отнести к первым программным комплексам для мультипроектного управления.

70-80 – е годы – разработка и внедрение АСУ. Интегрированные системы. Получившее развитие в 70-х годах мультипроектное управление в рамках планово-распорядительной экономики нашло наиболее полное воплощение в создании автоматизированных систем управления (АСУ) организациями и предприятиями в различных отраслях народного хозяйства. На этой основе в 80-х годах активно велась компьютеризация и автоматизация в промышленности и инвестиционно-строительной сфере. Наряду с системами организационно-экономического управления развиваются другие системы автоматизации: проектирования (САПР), подготовки производства, управления технологическими процессами (АСУ ТП) и др. В этот период ЭВМ довольно широко используются для планирования и оперативного управления производством, для проектно-конструкторских работ, расчета смет и определения потребности в ресурсах, учета выполнения работ и составления отчетности, ведения бухгалтерии и для многих других целей.

80-е годы – начало создания интегрированных АСУ. Стало очевидно, что все участники одного или многих проектов, осуществляемых в рамках объединенных системой управления организационных структур, работают в единой информационной среде. Все основные решения, функциональные задачи в такой системе управления тесно связаны между собой информационными потоками, прикладными программами, техническими средствами и другими элементами системы. Это обстоятельство, а также появление в стране к этому времени новых поколений компьютеров и информационных технологий стимулировало новый этап развития управления проектами - этап интегрированных систем.

В 80-е годы создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления. Сложившаяся к этому времени методология создания ИАСУ охватывала интеграцию функциональной и обеспечивающей частей системы. Функциональная интеграция предусматривала горизонтальную интеграцию управления жизненным циклом продукции и всех связанных с нею видов деятельности, а также вертикальную интеграцию всех уровней управления системы. Интеграция обеспечивающей части включала информационную, техническую и организационную интеграцию системы.

Создание ИАСУ в СССР явилось реакцией на увеличение сложности управления при высокой степени централизации управления народным хозяйством и всей страной. Изучение увеличения сложности управления в больших организационных иерархических системах позволило проф. В.В. Познякову (1981) выявить и сформулировать общую закономерность этого процесса как «отставание координации от специализации производственных и управленческих функций» в таких системах. Им же был предложен один из путей преодоления такого отставания на основе использования методологии управления проектами (1991).

ИАСУ создавались с начала 80-х годов во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах. Надо заметить, что многие из этих систем и их элементы функционируют в том или ином виде и до сих пор. Накопленные достижения и опыт в создании ИАСУ в значительной мере могут быть использованы при разработке систем управления проектами, где принципы интеграции играют большую роль.

Определение понятий «проект» и «управление проектами»

Что такое Проект? Организации и предприятия осуществляют целенаправленную деятельность. Эта деятельность, как правило, включает серийное производство продукции и повторяющихся услуг (для простоты изложения будем в дальнейшем называть их «операции») или отдельные проекты.

Операции и проекты имеют как схожие характеристики, так и определенные различия.

Схожесть этих понятий состоит в том, что и те и другие:

- имеют определенные цели;

- выполняются людьми;

- требуют для выполнения ресурсы, количество которых, как правило, ограниченно;

- подлежат управлению, т.е. планируются, контролируются и регулируются.

Главное же различие между операциями и проектами состоит в том, что операции многократно повторяются на протяжении длительного времени, в то время как проекты являются временным, единичным предприятием. Это означает, что проект обладает новизной и неповторимостью и имеет строго определенное во времени начало и окончание. Каждый проект несет в себе целенаправленные изменения той системы, в которой осуществляется.  

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ISO 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. А в рамках «менеджерской» (организационно-деятельностной) модели (ICB IPMA) «проект» как понятие определяется через «предприятие», «усилие» и «деятельность».

International Competence Baseline IPMA следующим образом трактует понятие «проект».

Проект - это:

• предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией;

• предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизнен ному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;

• уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задачс определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

Международная организация по стандартизации утверждает, что проект - это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

Австралийский Университет Управления Проектами определяет проект как уникальную совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начал и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

Британские стандарты описывают проект как уникальную совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.

В самом общем виде проект (англ. - project) - это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие».

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов (рис. 1.3.1.).

Самое точное и полное определение, на наш взгляд, дает Институт Управления Проектами (Project Management Institute).

В «Своде знаний об управлении проектами» проект - это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обусловливающими способ ее решения.

Рис.1.3.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в желаемое

Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.3.2.).

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки.

Рис.1.3.2. Основные элементы проекта

Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/доход, материально-вещественным результатом – новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственный комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: Проект - целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Как видно из приведенных выше определений, предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют междисциплинарный, а также надфункциональный и надпредметный характер, т.е. признаки, общие для всех проектов.

Что же это за признаки? Анализируя известные определения проекта, выделим следующие его основные признаки. Нет цели, нет проекта! Достижение цели определяет завершение проекта.

Определение цели стоит, несомненно, и перед всей организацией в целом, в рамках которой осуществляется проект. Но цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком, отпадает.

Этот признак является наиболее важной характеристикой проекта, так как осуществление проекта всегда несет изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект. По сути, реализация проекта всегда связана с изменениями некоторой системы и является целенаправленным ее переводом из существующего в некоторое желаемое состояние. На рис. 1.3.3. приведена принципиальная схема системного представления проекта. Линии К1, К2, Кn отождествляются с жизнеспособными альтернативными (допустимыми) концепциями проекта.

Состояние S системы:

(Начало проекта) (Окончание проекта)

Рис. 1.3.3. Принципиальная схема системного представления проекта

Обозначения:

Sн - существующее (начальное) состояние системы;

Sк - желаемое (конечное) состояние системы;

Tн - начало проекта;

Тк - окончание проекта;

{Х} - вектор исходных характеристик системы;

{Y} - вектор конечных характеристик системы (цели проекта).

Таким образом, проект является динамическим процессом перевода системы S из существующего в желаемое состояние по выбранной траектории К (концепции осуществления проекта).

Этот признак также является одной из важнейших характеристик проекта. Он означает, что любой проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивают продолжительность осуществления проекта. Начало проекта обычно ассоциируется с началом затрат усилий и средств на инициацию проекта. Завершение проекта наступает, когда достигаются цели проекта или когда становится ясно, что цели проекта не могут быть достигнуты и проект прекращается.

Неповторимость относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах.

В проекте также может встретиться мероприятие повторного характера, например мелкосерийное производство, входящее в него.

В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Объем ресурсов в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов. Суть этого признака в том, что во всех случаях утвержденный вариант реализации проекта имеет спецификацию и график потребления ресурсов.

Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекта.

В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками.

Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания «специфической для проекта организационной структуры». В то же время для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и (или) неоправданно.

Однако во всех случаях необходимо назначение менеджера проекта, персонально ответственного за успех.

Общее определение проекта. На основе анализа определений и признаков проекта можно сформулировать более общее определение этого понятия, которое удовлетворяет всем основным признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений.

Включение в определение понятий «отдельная система» и ее «целенаправленное изменение» не только указывает на целостность проекта и его разграничение с другими предприятиями, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства), а значит, его неповторимость или уникальность.

Итак, в современном понимании проекты - это то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, - это все проекты.

Сравнивая это толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект - это документально оформленный план сооружения или конструкции, нужно знать, что для обозначения этого понятия на Западе используют термин «design».

В ряде отраслей, таких как авиационно-космическая или оборонная промышленность, создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе программ, которые можно определить как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.

В настоящее время в Российской Федерации разработан и реализуется ряд программ развития: топлива и энергетики, продовольствия, транспорта и связи, жилья, машиностроения и некоторые другие.

В число приоритетных федеральных программ вошли программы энергоснабжения, электрификации и газификации сельских районов, повышения безопасности атомной энергетики, использования нетрадиционных источников энергии, освоения газовых месторождений полуострова Ямал, развития Канско-Ачинского топливно-энергетического комплекса.

Что такое Управление Проектом? Управление проектом (англ. Project Management) в широком понимании - это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов в созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Тот факт, что Управление Проектами по существу профессиональное управление изменениями, ставит методы и средства Управления Проектами в ряд эффективных методов организационно-экономического управления в условиях изменяющейся социально-экономической среды и особенно в условиях перехода к рыночным отношениям.

В понятие «управление» («менеджмент») входят следующие признаки:

1. Отдельный индивидуум не может справиться с решением большого объема задач. Это требует объединения специалистов и разделения труда. Отсюда следует необходимость в социально-технической системе или системе управления, преследующей определенные цели.

2. Чтобы достичь определенных целей, требуются ресурсы, которые необходимо обеспечить, скомбинировать, скоординировать и использовать.

3. Действия по обеспечению достижения целей обозначают словом «менеджмент» («управление»). С одной стороны, структура системы управления должна развиваться планово, с другой - необходимо организованно оформить протекание процессов ее работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.

4. Организация как социально-техническая система определяет рамки, внутри которых управление (как институт) может решать свои задачи (управление как функция).

Все выделенные признаки управления имеют силу для всех видов проектов, а также для мероприятий, имеющих признаки проекта.

Развитие методов управления проектами в России шло в русле мирового развития управления проектами с некоторым отставанием от Запада, которое связано главным образом с отставанием в компьютеризации и информационных технологиях, а также в масштабах практического применения управления проектами.

Управление проектом в России зародилось в 1930-е годы в период индустриализации. В это время советское государство предприняло ряд беспрецедентных по масштабу проектов, таких, как Днепрогэс, построение общероссийской системы электрификации, освоение угольных и железорудных месторождений, создание больших территориально-индустриальных комплексов. В довоенный период был разработан и реализован ряд крупных программ, сыгравших важную роль в осуществлении индустриализации страны. Среди них можно отметить строительство Турксиба, освоение нефтяных богатств Поволжья, создание металлургической базы на востоке страны, строительство «Большой Волги», создание Урало-Кузнецкого комплекса идр.

Подобная деятельность требовала высокого уровня организованности.

Опираясь на эти первые опыты растущего промышленного строительства, в стране развивается теория потока, которая явилась фундаментом современной научной организации труда и управления производством. С полной уверенностью можно утверждать, что в период с 1930-х до начала 1960-х годов были заложены основы управления проектом в России. Планирование и контроль реализации проектов в этот период базируются на детерминированных линейных моделях Гантта, циклограммах и использовании графоаналитических методов их расчета и оптимизации. Свой вклад в развитие теории потока внесли О. А. Вутке, М.В. Вавилов, Н.И. Пентковский, Б.П Горбушин, А. В. Барановский, А.А. Гармаш и др.

Рост серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, способствовал развитию теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. В 1931 г. в Измайловском поселке (г. Москва), а затем в поселке Дачное (г. Ленинград) и в г. Кемерово поточным методом были успешно возведены новые кварталы жилых домов.

Внедрение и развитие методов сетевого планирования и управления (1960-е годы). Развитие современных методов управления проектом в СССР началось в 1959 г. после появления первых американский публикаций о сетевых методах (СРМ и PERT). Первые работы по сетевым методам были опубликованы М.Л. Разу, С.И. Зухо- вицким, И.А. Радчиком.

В начале 1970-х годов были разработаны оригинальные сетевые модели, более гибкие и мощные, чем зарубежные аналоги. Тогда же были усовершенствованы методы построения альтернативных сетевых моделей, развиваемые советскими учеными Г.С. Поспеловым, В.А. Баришпольцем, В.И. Рудоманов, Б.А. Вигман и Н.И. Комковым.

К концу 1960-х годов методы управления проектом, основанные на методах сетевого планирования и управления, получили в нашей стране широкое распространение. Было опубликовано более 2500 статей, защищено большое число диссертаций. Сетевые методы преподавали студентам во всех строительных вузах, на всех строительных факультетах страны и преподают до сих пор. Эти методы вошли в программы различных институтов и курсов повышения квалификации.

Во многих научно-исследовательских и производственных организациях создавали специальные подразделения и группы сетевого планирования и управления, занимавшиеся разработкой и внедрением этих методов. Был создан и специальный институт — НИИ СПУ. Методы сетевого планирования и управления, впервые опробованные в 1963 г., уже в 1967 г. были внедрены на 900 стройках. К 1975 г. количество строек, применявших методы сетевого планирования и управления, составило 17—18%.

Сетевые методы до настоящего времени не утратили своего значения, хотя с начала 1980-х годов они используются на качественно ином уровне — в составе автоматизированных систем управления, и теперь составляют ядро современных методов и средств управления проектом.

Сетевое планирование и управление стало активно использоваться в наиболее развитых отраслях, в первую очередь в космической, авиационной, судостроительной, строительной, где производственный цикл создания продукции продолжителен и сложен, а сама продукция имеет уникальный характер.

Развитие программных комплексов проектного управления (1970-е годы).

Применение методов сетевого планирования и управления изначально было тесно связано с использованием ЭВМ. Первые программные комплексы для управления проектом, появившиеся в СССР в начале 1970-х годов, были прогрессивными для своего времени. Они могли выполнять временной и стоимостный анализ, включая оптимизацию сроков и стоимости работ и проектов, а также решать задачи распределения ресурсов и основывались на оригинальных идеях и алгоритмах. В частности, был разработан ряд эвристических алгоритмов распределения ресурсов. Эти алгоритмы обладали способностью самообучения, были снабжены удобным пользовательским интерфейсом; с их помощью можно было выполнять логический анализ сложных ситуаций. Подобные алгоритмы могут быть полезны и сейчас при разработке систем проектного управления.

Для бывшего СССР было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов, поэтому применение сетевого планирования и управления на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих результатах выполнения плана организацией. Стало ясно, что необходимо охватывать сетевым планированием и управлением все проекты и заказы, выполняемые в рамках программы организации, чтобы полнее и эффективнее использовать ее мощности, трудовые и материально- технические ресурсы и тем самым обеспечивать лучшее выполнение плана. Приоритет плана был выше приоритета отдельного проекта. Вот почему в середине 1970-х годов развитие управления проектом постепенно перешло от управления единичными проектами к управления деятельностью всей организации, выполняющей много проектов одновременно. Тогда же появились и первые программные системы для мультипроектного управления. К их числу можно отнести: «Калибровку-2» (НИИАСС Госстроя УССР, г. Киев, руководитель — В.И. Садовский, 1965—1968), «А-План» (НИИЭС Госстроя ЭССР, руководители — Л.Г. Голуб, Е.Н. Ля- шенко, 1972—1976) и др. Эти системы предназначались для управления всей программой (совокупностью проектов) организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей, поэтому их следует отнести к первым программным комплексам для мультипроектного управления.

В рамках Московского института управления (ныне — Государственный университет управления) была открыта кафедра автоматизированных систем управления строительством (АСУС), которая активно занималась разработкой и внедрением программных решений по управлению строительными проектами. Кроме того, передовым достижением кафедры АСУС было создание программных комплексов, позволяющих осуществлять проекты организационных преобразований и оптимизации управления строительными и другими организациями. В работе кафедры АСУС принимали активное участие известные ученые О.А. Овсянников, М.Л. Разу и др.

Программно-целевое управление (1980-е годы). На базе системного подхода в Советском Союзе была выработана концепция программно-целевого управления, которая может рассматриваться как полноценный аналог проектного управления, сложившегося в то время за рубежом. Отдельные методы и средства этой концепции были эффективнее зарубежных решений. Даже сегодня большинство из методов программно-целевого управления не утратило своей актуальности, несмотря на коренное изменение принципов экономической деятельности.

Программно-целевое управление охватывало и государственное управление экономикой, и реализацию конкретных проектов. Благодаря централизованному подходу к управлению, доминировавшему в то время, была разработана эффективная система интеграции целей на самых различных уровнях управления народным хозяйством.

Среди наиболее активных деятелей, развивавших программноцелевое управление, следует выделить Г.С. Поспелова, В.А. Ирикова, В.М. Солодова, А. И. Эрлиха.

В тот же период специалистами Московского института управления был выработан основной организационный инструментарий управления проектом, успешно апробированный при реализации проектов самого различного масштаба и содержания. Были выработаны такие инструменты, как сетевые матрицы, информационно-технологические модели (называвшиеся в то время логикоинформационными схемами), матрицы разделения административных задач управления. Большой вклад в разработку и практическое использование организационного инструментария управления проектом внесли О.В. Козлова, М.Л. Разу, Г.А. Брянский, О.А. Овсянников.

Результатом практического применения программно-целевого подхода явилось создание многочисленных целевых комплексных программ (ЦКП), направленных на интеграцию территориального, отраслевого и целевого принципов управления в рамках решения общегосударственных задач.

В эти годы были разработаны и реализованы Долговременная государственная программа комплексного развития производительных сил Дальневосточного экономического района, Бурятской АССР и Читинской области на период до 2000 г., программы развития сельского хозяйства Нечерноземной зоны России, строительства Байкало-Амурской магистрали, развития Западно-Сибирского территориально-промышленного комплекса, развития индустриально-аграрной зоны Курской магнитной аномалии, формирования Братско-Усть-Илимского, Южно-Якутского, Павлодар-Экибастуз- ского, Каратау-Джамбульского, Мангышлакского и других территориально-производственных комплексов. В 1986 г. была утверждена программа модернизации машиностроения. Разрабатывались и реализовывались программы по охране окружающей среды, республиканские программы по решению жилищной проблемы, обеспечению строительными материалами, социальному развитию села и др. Аналогичные программы реализовывались и на уровне регионов. На сегодняшний день ЦКП можно рассматривать как методологическую базу, вполне адекватную настоящему времени и способную повысить эффективность управления социально-экономическим развитием как государства в целом, так и отдельных регионов. Все больше теоретиков и практиков обращаются к опыту реализации ЦКП и, критически переосмыслив ее отдельные положения, с успехом применяют методы программно-целевого управления при управлении регионом. Практическим подтверждением этому может служить положительный опыт сотрудничества ученых Государственного университета управления (ГУУ) с администрацией Архангельской области в долгосрочном планировании и реализации программы развития этого региона.

Вхождение России в мировое сообщество управления проектом (1990-е годы — настоящее время). В начале 1990-х годов Россия вошла в «мир управления проектом» и стала полноправным членом этого сообщества. Все общемировые тенденции развития управления проектами стали так или иначе проявляться и в нашей стране.

В связи с изменением экономических принципов управления народным хозяйством возникла необходимость во всемерном развитии теории и практики проектного управления. В 1996 г. В Государственном университете управления (ГУУ) была создана первая и единственная на сегодняшний день кафедра управления проектом, сразу же ставшая крупным центром учебной и научно-исследовательской деятельности, привлекшим к своей работе наиболее крупных ученых и талантливых молодых специалистов.

Процесс развития управления проектом в России схематично представлен в табл. 6.2.

Этапы развития управления проектами (УП) в России (СССР)

Таблица 6.2

№

Год

Название этапа

Содержание этапа

1

1930-1950-е

Зарождение управления проектами

Начало УП в СССР уходит своими корнями в индустриализацию 1930-х годов. Рост однотипного, серийного производства, прежде всего в сфере жилищного строительства, дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ по реализации строительных проектов. Опираясь на опыт массового жилищного и растущего промышленного строительства, в стране развивается теория строительного потока, которая явилась фундаментом современной научной организации и управления строительным производством. С полным основанием можно считать, что в период с тридцатых до начала шестидесятых и были заложены начальные основы управления проектами в России. Планирование и контроль выполнения проектов в этот период базируется на детерминированных линейных моделях Ганнта и циклограммах с использованием графоаналитических методов их расчета и оптимизации

2

1960-е

Начало развития и внедрение методов сетевого планирования и управления

Развитие современных методов УП началось в

СССР с появления первых публикаций о сетевых

методах:

• • Первые работы по сетевым методам в СССР.
• • Развитие методов сетевого моделирования и календарного планирования.
• • Первые программные средства для расчета сетевых графиков.
• • Развитие стохастических и альтернативных моделей, учитывающих вероятностную природу различных элементов проекта

3

1970-е

Развитие системного подхода и программных средств для УП

Развитие систем сетевого планирования и управления (СПУ):

• • Первые программные комплексы для УП.
• • Первые комплексы программ для многопроектного управления программой деятельности организации с учетом ее целей и ресурсных возможностей.
• • Создание автоматизированных систем управления организациями и предприятиями (АСУП) в различных отраслях народного хозяйства

4

1980-е

Создание интегрированных систем управления

Создание интегрированных автоматизированных систем управления (ИАСУ) становится основой технической политики в области автоматизации производства и управления и др. ИАСУ создавались с начала 1980-х годов во многих крупных промышленных и строительных организациях, объединениях, главках и министерствах

Окончание табл. 6.2

№

Год

Название этапа

Содержание этапа

5

1990-е

Развитие и внедрение профессионального управления проектами

• • Создание Советской Ассоциации управления проектами С0ВНЕТ.
• • Изучение возможности использования УП как методов и средств управления реформами.
• • Развитие современных методов и средств УП, отвечающих условиям России.
• • Создание рынка услуг и программных продуктов по УП.
• • Разработка и ввод в действие национальной программы подготовки и сертификации менеджеров проекта на основе международных требований и стандартов:
• • Начало применения УП в нетрадиционных сферах: социальные и экономические проекты и др.

6

С 2000-х

Современный этап развития управления проектами

Говоря об этапе развития управления проектами в России, начавшегося в XXI в., необходимо отметить следующее.

Сформировавшееся преимущественно в 1980—1990 годы современное представление о профессиональном управлении проектами в России основано на вкладе и опыте технически развитых стран с относительно стабильными социально-экономическими условиями. Поэтому перед Россией, сравнительно недавно «окунувшейся» в океан управления проектами, стоит проблема выбора: по какому пути должно идти национальное развитие управления проектами как ключевой составляющей менеджмента?

Вопросы для контроля

• 1. Охарактеризуйте историю развития менеджмента в России в XX в.
• 2. Какие направления отечественного менеджмента являлись передовыми на фоне мирового развития науки управления?
• 3. Охарактеризуйте основные этапы отечественной истории развития управления проектами.
• 4. По какому пути, на ваш взгляд, должно идти развитие управления проектами в России как ключевой составляющей менеджмента?